¿Crees que no hacer nada es una opción?

Merecemos lo que toleramos. Sí, así de taxativo arranco hoy estas líneas para llamar tu atención sobre un asunto clave en el proceso de cambio dentro de tu organización: la tolerancia frente al inmovilismo y la resistencia al cambio. Afrontémoslo, la mayoría de las veces tenemos gran responsabilidad en lo que nos pasa.

Si permitimos que nada cambie, merecemos las consecuencias de que nada cambie.

Eres el líder de una compañía y necesitas, por ejemplo, mejorar tus cuentas del lado de los costes. Necesitas productividad . Bien, ahora imagina que alguien del equipo te presenta unos datos que demuestran una mejora del resultado de alguno de los procesos, lo cual redunda en una mejora tangible de la productividad de tu empresa. Haciendo algo distinto en ese proceso, o llevándolo de otro modo, el proceso funciona mejor.  

En ese instante, solo tiene cabida que te plantees alguna de estas dos opciones:

• Buscas a la persona más indicada (tal vez la misma persona que ha encontrado esa mejora) para implantarla.
• Las personas que se resistan a seguir ese plan deberán plantear otro para conseguir el mismo resultado. Quieres esa productividad porque los datos no mienten.

Ahora bien, a menudo se adopta una tercera vía: permitir que no se haga nada, perdiendo la oportunidad de mejorar. 

¿Por qué? ¿Es por la resistencia al cambio de los propios empleados o en esa decisión subyace una resistencia de la propia organización?

Si de verdad quieres liderar un proceso de transformación cultural dentro de tu organización, primero debes bucear en la naturaleza de la resistencia, conocer los porqués. Solo así conseguirás combatirla.

¿Por qué hay resistencia al cambio?

Razones para la resistencia puede haber tantas como personas haya en la empresa, pero los motores más habituales para la resistencia al cambio son:

Falta de confianza

¿Falta de confianza en el cambio? No. Falta de confianza en la persona que propone el cambio o en la organización misma. 

El autor Rick Maurer lo explica muy bien en su libro Beyond the Wall of Resistance, así que a él me voy a referir. Maurer identifica tres tipos de resistencia:

1. No lo entiendo. Este nivel implica información: hechos, cifras, ideas. Es la esfera del pensamiento y la acción racional. Puede estar originado por:
   1. Falta de información.
   2. Desacuerdo con los datos.
   3. Falta de exposición a información crítica.
   4. Confusión sobre lo que significa.
2. No me gusta. En este nivel hace referencia a una reacción emocional al cambio. Una reacción física: la presión arterial sube, la adrenalina fluye y el pulso aumenta. Se basa en el miedo. Las personas temen que este cambio les haga perder la reputación, el estatus, el control o, tal vez, incluso sus trabajos. 
   ¿Cuál es el riesgo de este nivel? Que no estamos acostumbrados a hablar desde las emociones, así que la situación que se da es algo así como: una persona explicando un cambio y todos sus beneficios a través de presentaciones, datos, gráficos, etc. Y su interlocutor bloqueado por la adrenalina, sin escuchar nada de lo que se le está diciendo y solo pensando en su propia supervivencia. La comunicación, así, es imposible. 
3. No me gustas tú. A ver, quizá no es que no le gustes tú como persona. Quizá es que no confían en ti o en tu manera de liderar. Maurer subraya este nivel de resistencia porque, en sus palabras, es el más ignorado y, por ende, una de las principales razones por las que la resistencia florece y los cambios fracasan. 

Quizá están entendiendo a la perfección la propuesta de cambio (nivel 1) y no les está generando ninguna reacción emocional negativa (nivel 2), pero si no confían en ti como líder, jamás aceptarán el cambio. 

Miedo al fracaso

Una barrera estrechamente relacionada con el nivel 2 del que hablaba Maurer. Respuestas emocionales. Si una persona siente que no está capacitada para ajustarse al cambio, si no confía en sus habilidades, se va a sentir amenazada. Y en esto todos somos iguales, si nos sentimos amenazados por nuestras carencias (sean reales o imaginadas), construimos un muro para protegernos. 

Para vencer esta barrera lo mejor es ofrecerles confianza a todos aquellos que se vean afectados por el cambio. ¿Cómo? La formación es el camino. Si, por ejemplo, el cambio pasa por introducir un nuevo software, procura a tu equipo la formación necesaria durante el tiempo suficiente para que, a la hora de la verdad, afronten el cambio con total confianza en su capacidad.

“Una persona puede rendir únicamente desde su fortaleza. Uno no puede generar rendimiento sobre sus debilidades, y no digamos sobre algo que ni siquiera puede hacer.” Peter Drucker

Plazos poco realistas

Aquí lo mejor es aplicar eso de “vísteme despacio que tengo prisa”. La idea tampoco es alargar el proceso de cambio de manera indefinida; se trata, más bien, de encontrar un equilibrio entre el sentido de urgencia y una transición no traumática.  

Diseñar un plan de acción detallado y flexible puede ser la mejor herramienta para que todas aquellas personas implicadas no entren en una visión de túnel que solo les haga ver los plazos, descuidando lo que de verdad importa: los cambios.

¿A ti también te quita el sueño la gestión del cambio?

Cuando visito cualquier organización, compañías de gran tamaño con enormes líneas de producción y muchas personas en sus equipos, siempre hago la misma pregunta a sus líderes: ¿qué te quita el sueño? Prácticamente el 90% de las veces me responden: sé que la empresa necesita una transformación cultural, pero no sé cómo abordarlo. 

¿A ti también te pasa?Si quieres saber más sobre gestión del cambio, en este artículo hablo sobre los primeros pasos en la gestión del cambio comportamental.