Toda derrota puede convertirse en una oportunidad

No hacer del cliente el centro de nuestros procesos puede acarrearnos costes no planificados que mermarán la rentabilidad de la empresa.

A lo largo de mi carrera he experimentado más situaciones en las que la falta de alineación cliente-proveedor ha representado un serio problema, pero también una gran oportunidad de aprendizaje y mejora. Y de eso se trata, tanto en la empresa como en la vida.

Es imposible no cometer errores, como también de necios no utilizarlos para aprender a cometer menos. Ya lo dijo Franklin P. Jones: “La experiencia es algo maravilloso, nos permite reconocer un error cuando lo volvemos a cometer”. Tratemos de errar menos.

El caso Fedex y la revisión de reactores

Punto de partida: necesitamos reducir tiempos

FedEx^® es la compañía de transporte urgente más grande del mundo. A través de una red global, aérea y terrestre, entrega pedidos en uno o dos días hábiles y, además, garantiza que llega a tiempo.

Para alcanzar tal nivel de servicio, la compañía dispone de una flota de aviones cuya disponibilidad es crucial y, como es lógico, tener un avión fuera de juego demasiado tiempo es un lujo que no se puede permitir.

Teniendo en cuenta que la revisión y el mantenimiento (overhaul) de los motores de estos aviones puede llegar a durar hasta dos meses, es fácil deducir el volumen del inventario de motores de repuesto con el que FedEx^®  cuenta para poder sustituir los que están en revisión.

Si el nivel de inventario es muy alto, el coste de capital también lo es. Por el contrario, si disponen de pocos motores de sustitución, algunos aviones tendrán que pasar en tierra más tiempo del deseable. El número de motores en stock depende, por tanto, del número de aviones que puedan necesitar mantenimiento y revisión en un momento dado y del tiempo que van a estar fuera de servicio.

Los gestores de operaciones de FedEx^® no estaban contentos con el nivel de motores de repuesto. Habían recibido unos cuantos avisos de “avión en tierra sin motor disponible”, así que exigieron a GE^® reducir los tiempos de revisión y mantenimiento de los motores para disponer del nivel de stock acordado.

Yo soy así, y así seguiré. Nunca cambiaré

El gobierno federal de EEUU es quien controla, con extrema rigurosidad, el servicio de reparación de motores a reacción. Cualquier reducción del plazo para completar los trabajos de mantenimiento y reparación no puede, en ningún caso, comprometer los protocolos y procedimientos obligatorios. De hecho, la única área con margen de mejora para los ingenieros era la logística, los movimientos y transportes englobados en el proceso y no el contenido técnico.

Un equipo formado por ingenieros y expertos en Lean Seis Sigma de GE^® se puso manos a la obra para reducir el plazo de las revisiones de los motores. Llevaron a cabo alrededor de 100 proyectos de mejora, cada uno de ellos satisfactorio de acuerdo a sus propios objetivos, y en un período de nueve meses demostraron una reducción significativa de más del 50% del tiempo de reparación.

Satisfecho con los resultados, el líder de operaciones de servicio de la división de motores de avión de GE^® (GE^® Aircraft Engines) se reunió con FedEx^® para comunicar los progresos. Pero la reacción que encontró al otro lado de la mesa distaba bastante de la esperada. ¿Cómo era posible que con semejantes resultados no mostraran ni un ápice de entusiasmo?

Sencillo, FedEx^® registraba el tiempo en el que el motor no estaba disponible para poder utilizarse en el avión, mientras GE^® medía el tiempo que el motor pasaba en su proceso de revisión.

Dos métricas (KPI) distintas, dos resultados distintos.

Ahora bien, FedEx^® era “responsable” del tiempo requerido para desmontar el motor del ala del avión y transportarlo hasta la planta de GE^® para su revisión, así como del proceso de devolver el motor a reacción y montarlo en la aeronave.

GE^® sí había conseguido reducir el tiempo, pero el tiempo que estaba en sus manos, no el tiempo del proceso completo, que era lo que estaba midiendo el cliente.   

    

Ante una más que evidente guerra de acusaciones sobre quién tenía más o menos razón o quién era más o menos responsable, FedEx^® zanjó así el asunto: “adivinad a quién culpamos cuando uno de nuestros aviones se queda en tierra por no disponer de un motor de GE^®”

La importancia de contar con personas dispuestas a no rendirse

El responsable del servicio de reparación y mantenimiento de GE^® regresó a su casa muy frustrado. Su unidad había invertido mucho tiempo, esfuerzos y dinero en una serie de proyectos que habían tenido cero impacto en el cliente. De hecho, el cliente estaba ahora menos satisfecho que al inicio, hacía 9 meses.

Aunque no estaba de acuerdo con la manera de proceder del cliente y sentía que no era razonable que midieran el rendimiento de GE^® con un KPI de procesos sobre los que no ejercían el 100% del control, decidió que no le iba a volver a pasar.

Si FedEx^® quería que esa fuera la métrica, así sería. Además, el caso había revelado una enorme oportunidad (o amenaza) que deseaba hacer visible: se habían puesto a trabajar en un objetivo sin preguntar cómo se iba a medir o qué era lo más importante para el cliente.  Y lo más preocupante era el motivo: habían asumido que su manera de hacerlo era la correcta, la única y la universal. ¿Estaban operando guiados por sesgos de los que ni siquiera eran conscientes?

Las siguientes dos semanas se emplearon en comprender esta “oportunidad”. La métrica seguía sin gustarles, pero trabajaron con el personal de FedEx^® para definir una serie de proyectos que atacaran los problemas que había en la frontera entre las dos empresas.

Los resultados fueron espectaculares.  

La métrica “wing to wing” (ala a ala)

Gracias a la métrica “Wing-to-Wing” se pudo detectar dónde estaban los mayores problemas y se implantaron unos quince proyectos que, en cuatro o cinco semanas, alcanzaron un impacto muy superior al efecto combinado de los 100 proyectos implantados en los 9 meses anteriores.

El número de motores en inventario de FedEx^® subió de manera significativa. El debate ya no versaba sobre si tenían o no suficientes motores de repuesto, ahora la cuestión era si a final de año, con la adquisición de aviones nuevos, necesitarían comprar motores de repuesto adicionales o les bastaba con los que tenían para toda la flota.

Conclusiones

• Mide tus procesos de la forma en que el cliente los siente (Outside-In^TM). En cada proyecto de mejora de cualquier proceso es imperativo preguntarse si la forma en la que lo estás midiendo es un reflejo real de lo que quiere el cliente. Las métricas Outside- In no tienen por qué acordarse por contrato, con implicaciones comerciales. Pueden ser métricas que faciliten la mejora del rendimiento, que reflejen lo que el cliente ve y siente.

• A la hora de definir el alcance, no te ciñas a tu “esfera de influencia” y extiende sus límites para asegurar impacto al cliente.

Son los clientes, al fin y al cabo, los que van a juzgar nuestro rendimiento. Si preguntamos, puede que nos digan cómo; si no, estaremos corriendo el atroz riesgo de perder mucho dinero.