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Desmontando paradigmas 1: “Los equipos son viejos”

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Un cliente europeo, del sector químico, me contactó el pasado abril porque sufría problemas de capacidad en su planta principal. Tras los peores momentos de la Covid 19, el mundo se vuelve a asomar a la “nueva” normalidad y la demanda de tantos y tantos productos, de diversos sectores, va regresando a sus patrones normales, los de antes de la pandemia. Sin embargo, no todos los actores son, por razones de supervivencia y adaptación, los mismos y la oferta puede ser significativamente distinta.

Nuestro equipo de expertos de R&G se puso a analizar los datos junto con el Cliente. En lo referente a aumentos de capacidad de plantas – en general, de cualquier proceso- nuestro enfoque pasa por conseguir primero la “estabilidad” y una vez lograda al nivel adecuado, entonces, y solo entonces, tratar de mejorar la “velocidad”. Entre otras cosas, este enfoque requiere analizar los datos sin agregar, es decir, huyendo de datos anuales o medias mensuales y estudiando lo que sucede en el día a día, lo que viven, al fin y al cabo, quienes trabajan y operan la planta. En esencia, se trata de estudiar la variabilidad, averiguar sus causas y discernir entre las que dependen de factores internos y son, por tanto, controlables o accionables y las que verdaderamente son originadas por factores externos y son, a priori, menos controlables. Sorprenderá, tal vez a muchos, el nivel de “inestabilidad” (eufemismo de variabilidad), causada por factores internos. Otros lo sospecháis. Nosotros lo medimos, paso inicial imprescindible para poder comprenderla.

Pues bien, analizando los dos últimos años, resulta que la planta de nuestro Cliente presentaba un gran nivel de inestabilidad, si bien no muy diferente del que encontramos habitualmente en plantas de todo el mundo. Conviene destacar que un 30-50% de la variabilidad que hemos observado en todos nuestros clientes a lo largo de los últimos 20 años es de tipo interno u organizacional. En este caso, la planta presentaba alrededor de un 60% de inestabilidad organizacional. Sus equipos solo funcionan de la manera en que deben, un 40% de los días. Preguntamos a operarios, mandos intermedios, responsable de planta, director de operaciones y hasta al CEO, las razones por las que una planta que en ocasiones es capaz de hacer 2000 toneladas al día muestra días de solo 500 o 600 toneladas. Entre otras, la respuesta más común a todos los niveles fue “es que los equipos son viejos”. 

Quiero concentrarme en esta respuesta porque la hemos encontrado en clientes a lo largo y ancho del mundo, independientemente del sector, tipo de producto, país o idioma en que recen. Es una de las mayores razones esgrimidas para la dificultad e, incluso, imposibilidad de mejorar. Es un mantra que se traslada desde los operarios y jefes de las líneas (taller) hasta sus mandos inmediatos ante las numerosas averías que acontecen diariamente sin solución a la vista.  A su vez, los mandos lo trasladan al director de la planta quien, por su parte, lo utiliza como una verdad irrefutable que justifica, por si sola, la necesidad de invertir para modernizar líneas y equipos si se quiere conseguir un mayor rendimiento. Y es que, ¿quien va a negar que los equipos son viejos cuando sabemos la fecha de su compra? Es una simple resta, no se trata de negar una evidencia.

Desde el momento en que un equipo ha superado su período de amortización, podemos considerarlo «viejo». Es innegable. Sin embargo, ¿de veras el hecho de que un activo sea «viejo» es la causa principal de su falta de rendimiento o de su ineficiencia? Existen numerosos factores que afectan diariamente al funcionamiento de equipos y líneas productivas. No se trata aquí de enumerarlos, ni de resolverlos, ni de paliar sus efectos. Se trata de desmontar un paradigma mediante el uso de los datos y de la lógica. Por ejemplo, si midiésemos el rendimiento del equipo a nivel mensual y viésemos que en enero, febrero, marzo y abril funcionó peor que en los subsiguientes mayo, junio, julio y agosto, sin haber hecho ninguna inversión en tecnología ni modernización, ¿se podría esgrimir la “vejez” como causa de su pobre rendimiento de enero a abril? ¡Sí de mayo a agosto el equipo era más «viejo» que en enero y funcionó mejor!

Desde el momento en que un equipo ha superado su período de amortización, podemos considerarlo «viejo». Es innegable. Sin embargo, ¿de veras el hecho de que un activo sea «viejo» es la causa principal de su falta de rendimiento o de su ineficiencia? Existen numerosos factores que afectan diariamente al funcionamiento de equipos y líneas productivas. No se trata aquí de enumerarlos, ni de resolverlos, ni de paliar sus efectos. Se trata de desmontar un paradigma mediante el uso de los datos y de la lógica. Por ejemplo, si midiésemos el rendimiento del equipo a nivel mensual y viésemos que en enero, febrero, marzo y abril funcionó peor que en los subsiguientes mayo, junio, julio y agosto, sin haber hecho ninguna inversión en tecnología ni modernización, ¿se podría esgrimir la “vejez” como causa de su pobre rendimiento de enero a abril? ¡Sí de mayo a agosto el equipo era más «viejo» que en enero y funcionó mejor!

Es comprensible la utilización de la «vejez» como argumento a nivel planta, quizás por comodidad, por desconocimiento o tal vez por incapacidad de resolver los problemas que acucian a esos equipos en el trajín diario, máxime cuando el argumento funciona y nuestra empresa termina invirtiendo CapEx para modernizar el equipo o línea en cuestión. Problema solucionado. Caro, pero solucionado. Lo que, sin embargo, es menos comprensible es que dicho argumento tenga validez a nivel ejecutivo, de dirección corporativa, salvo que los mismos principios de comodidad, desconocimiento o incapacidad gobiernen en las alturas.

Este paradigma es muy simple de romper. Otra cosa distinta es el manejo de la alternativa a CapEx, pues requerirá trabajar de una manera distinta (no más, distinto) el día a día y un esfuerzo transformador de la cultura de la empresa. Pero esa es otra historia que abordaremos en otro momento. Decía que el paradigma es muy simple de desmontar, utilizando un símil.  Supongamos que mi mujer y yo compramos el mismo coche el mismo día, mismo modelo, misma línea de fabricación, coches consecutivos, el 200 y el 201 del día. La calidad de los coches es exactamente la misma o, al menos, casi, casi la misma, puesto que no hay dos productos fabricados por el ser humano iguales al 100% . Las tolerancias de las diferentes piezas, los controles de calidad, proveedores, etc., todo está diseñado para la repetitividad, para que compremos la unidad que compremos, su rendimiento sea idéntico: potencia, velocidad, consumo, etc., todo igual.

Supongamos que cinco años más tarde, ambos coches, conducidos única y exclusivamente por la misma persona siempre, mi mujer y yo, tienen 100 mil km cada uno. Sin embargo, el de mi mujer funciona como el primer día mientras que yo ya he pasado por el taller 6 veces.  Ya le he dicho al mecánico que el coche ya está viejo y que toca comprar otro. Sin embargo el de mi mujer funciona perfectamente y solo ha pasado por el taller para las revisiones obligatorias definidas por el fabricante (aceite, filtros y esas cosas). 

A la vista de esto, ¿coche o piloto?¿ No es más probable que el origen de tantas averías deba buscarse en el conductor? Siendo los dos coches técnicamente iguales y con la misma antigüedad ¿no será más lógico buscar la fuente de las diferencias en la manera de conducir y no en la vejez del coche? Por ejemplo, cuando en algún momento me he subido por un bordillo, cuando dejo que el tanque de gasolina se vacíe y no hago el repostaje hasta que queda la última gota, cuando cambio de velocidad al máximo de rpm, cuando voy más rápido de lo normal, cuando acelero con el coche frío para calentarlo antes, cuando llevo el coche en 3ª velocidad todo el rato pese a que “llora” para que cambie a 4ª, cuando no cambio los neumáticos hasta que no les queda ya goma …

En cualquier planta industrial sucede lo mismo. No se trata de que los equipos sean más o menos viejos, o al menos no solo se trata de la vejez y, desde luego, nunca como factor principal o exclusivo. Dejar que ese factor empape la cultura de cualquier compañía conlleva varias consecuencias. En primer lugar es caro, porque la solución al aceptar la vejez como causa de las ineficiencias es invertir, “tapar las ineficiencias con CapEx”. En segundo lugar, no se soluciona el problema de fondo: el manejo de los activos de manera inadecuada. Por último, pero no menos importante, aceptar la vejez de los activos como causa principal de su rendimiento insuficiente, supone perder un tiempo muy valioso. Tiempo que se podría emplear en promover la transformación cultural hacia una forma de trabajar diferente, orientada a solucionar las causas de los problemas y no sus efectos. No hacerlo así resulta en la repetición de los mismos problemas una y otra vez.

La idea no consiste en prohibir las inversiones para la modernización de activos, por supuesto que no. Simplemente se trata de agotar todas las opciones que estén en nuestra mano para mejorar su manejo y, por tanto, su rendimiento. Solo cuando lo hayamos hecho y la eficiencia sea la óptima, podremos hablar de invertir. Y esto rara vez sucede. Al contrario, nos gusta racionalizar la ineficiencia hablando de factores que no dependen de nosotros, como la “vejez”, el proveedor, el tipo de materia prima, el cliente o el departamento de al lado. Escuché a un médico, conferenciante de Mindfulness la siguiente frase: “las personas somos muy buenas percibiendo los efectos pero no lo somos buscando las causas de por qué suceden”. No podría estar más de acuerdo. Es contracultural, pero es la mejor manera de encontrar la eficiencia.

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